没有数据化，还能做人效管理吗？

摘要： 在没有完全数据化的情况下，仍然可以进行人效管理，但需要依靠其他方法和工具来实现，尽管数据化提供了更为精确和高效的手段来进行人效管理，但在缺乏数据的情况下，依然可以通过传统的管理方法...

在没有完全数据化的情况下，仍然可以进行人效管理，但需要依靠其他方法和工具来实现，尽管数据化提供了更为精确和高效的手段来进行人效管理，但在缺乏数据的情况下，依然可以通过传统的管理方法和工具，如制定明确的岗位职责、建立有效的沟通机制、实施定期评估与反馈等方式来进行人效管理，这些方法可能相对较为繁琐且不够精确，因此在实际操作中需要更加注重细节和执行力。

文 | 穆胜

人效管理是当下人力资源专业的进化方向，这几乎已经成为了专业共识。但我们却经常听到这样的反馈——“人效管理是很有必要，但我们公司数据基础太差了，实在是没法下手。”

这几乎已经成为了人力资源专业的“王牌借口”，于是，人效一再被老板强调，而HR却总不接招。从人效概念开始火爆到现在开始走入实践，无数HR却在观望和犹豫中纹丝不动。

问题是，这样的选择有道理吗？如果没有道理，面对孱弱的数据化基础，HR们又应该如何行动？

01 数据匮乏，是惰政理由吗？

当HR们埋怨企业的数据化基础孱弱时，他们的潜台词无非是“企业过去就是这样的，我们接了一个烂摊子，谁也没办法。”

如果企业的数据化基础的确如此，HR真的无能为力吗？显然不是。作为企业人才流的运营者，为了实现组织设计和人力资源的最优配置，人力资源部显然应该推动自身所在领域的数据化。不管过去这项工作的基础如何，如果现在HR没有任何行动，那么，就是工作的失职。

为了实现数据化，要有什么行动呢？一个简单的道理是“标准化是数据化的基建，数据化是数字化的基建，数字化是智能化的基建”。所以，不妨从标准化开始吧。想想，如果原来的人力资源工作留存不下来一点数据，只能拿营收、利润除以人数、人工成本算个人效，只能拿员工平均年龄、司龄、学历水平评价一下队伍，只能拿培训计划完成率、平均绩效得分评价一下职能工作，那这个人力资源体系的标准化程度得多低呀。这么巨大的工作空白，HRD带领的人力资源部门不应该去填补吗？

一个标准化的人力资源体系，数据是自然析出的。标准建立之后，如果这个标准有价值，其每个工作环节都会沉淀大量数据。就这么评价吧，如果一个HRD在任期间，没有形成几个评价人力资源工作的有效指标，那他多半是不合格的。

这也解释了为什么不少HRD在提出“数据化人力资源管理”后，多半只能半途而废的原因。当他们“为了数据而数据”，在残缺的人力资源体系中去寻找那一两个指标时，无异于是在废墟里找宝藏，不是说绝对找不到，只是概率实在太低了。

2013年，我开始发布了一门名为《数据驱动人力资源效能提升》的原创课程，就是把企业从职能运作到队伍状态，再到效能产出的路径，进行了完全的指标量化。在这个课堂上，有相当一部分人会有这样的观念——“穆老师，您别藏着掖着了，直接教我们几个指标算法，让我们拿回去可以用就行了。”

有这种想法的人，几乎都是想跳过自己残缺的人力资源管理体系，走捷径的。对于他们来说，拿到了指标，其实意义也不大。这个指标，就不是你的东西，没法显示你的人力资源体系运作，基于这个指标算出来所谓的数据，也是拼凑出来的。

02 数据匮乏，就不能算人效吗？

有不少HR都向我抱怨，自己的企业今年才开始算人效，人效倒是可以做个“大除法”算出来，但由于缺乏历史数据和竞对数据，完全无法判断算出来的数据高了还是低了。如此一来，他们更无法为被考核部门设定人效标准。

这涉及到人效基线（Baseline）的问题。我们通常认为，对于一个被考核部门来说，有人效指标、有基线，他们的人效标准就被确定了。

那么，让我们来仔细分析“人效基线定不准”这种说法是否成立。

一方面，要说没有过去的数据，肯定是不可能的。管理基础再差的企业也不可能完全没有过去的数据，无非是只有过去2-3年的数据而已。但在相当一部分HR们的眼中，他们可能希望有过去10年的数据，曲线好看一点，更能发现趋势，以便设定目标。但不给面子的说，就算是给了20年的数据，我也不相信这些HR能把人效标准设置得足够精准。

这根本不是有没有历史数据的问题，而是对于人效形成的规律缺乏认知的问题。十年期间，企业在战略、业务、组织、人才上发生了多少变化，难道我们可以把它看作“一家企业”，进行同口径比较？如果用这种低阶指标，十年数据又有什么意义？能推算出未来的合理人效标准吗？

另一方面，要说没有竞对的数据，也是不可能的。对于大多数行业来说，都有标杆的上市公司，他们的数据可是公开的。即使没有标杆的上市公司，各个企业在市场上竞争时，人才流动、客户流动、乙方流动，信息不可能完全封闭，怎么可能完全拿不到竞对数据。

以某个企业为例，他们的人力资源部长期埋怨没有市场数据，但他们宁愿花几天的时间和乙方就一本定价1000元不到的泛行业研报（点击查阅穆胜咨询《中国企业人力资源效能研究报告》）议价，也不愿到竞对公司去打听打听人家的业务条线的主流程里到底配置了多少人。说白了，就是这类HR认为这种情报收集的事不属于自己的工作范畴，不愿意投入而已。

所谓的数据匮乏，根本就是一个伪命题，是为了不做人效管理而找的一个借口。HR大可以穿透业务，推算代表企业发展内核的高阶人效指标，而后再代入历史数据和竞对数据，从而确定有意义的人效Baseline。但现实是，大量HR不愿有任何行动，只愿意把嘴放在“数据匮乏”的理由上。

03 数据匮乏，关人效提升什么事？

说到这个逻辑，也的确有点荒谬。数据匮乏，企业难以计算人效结果或Baseline，难道企业就不能做人效提升（人效赋能）了？难道说，他们以前的人力资源工作已经足够优秀，所有的赋能手段（为提升人效）已经展示得淋漓尽致了？

说白了，即使以现在匮乏的数据为基础，算一个人效结果出来，也可以基于这个人效结果，进行人效提升的若干工作。“缺乏数据没法做人效管理”的说法，根本就是一个不好笑的笑话。

问题来了，既然老板重视人效，人力资源部也有行动的空间，为什么不做人效提升呢？答案很简单，传统的选用育留的工具，的确对于人效提升没有太大直接作用。而新兴的组织开发（Organization Development，OD）这类工具，的确能够直接提升人效，但难度又太高，HR很难有决心去行动。

这样一来，结果就很尴尬了：老板想当然地认为人效提升应该是人力资源部的事（点击查看《人效管理，是人力资源部的事吗？》），于是摊派了任务；而人力资源部缺乏人效影响力，在高压任务之下，只能走向砍机构、砍编制、砍人工成本的不归路。于是，人效这个词就成为了虚伪的裁员借口，和资本家、HR一样，被无数打工人反感。

其实，在人效提升这个事情上，人力资源部能做的也很多。只要跳出人力资源工作的传统套路，走出“办公室”，走到一线，看看生意，看看业务，做做实事，就会有不一样的效果。

这里举个例子吧。某个企业通过进入下沉市场开设区域销售公司来扩张，在业务扩张的过程中，出现了成熟销售人员不愿离开打下的地盘，新兴销售人员能力不足、拓荒不力的尴尬。这个时候，深入一线的HRBP敏锐地察觉了这一现象，给出了“老鸟去新区，菜鸟守老区，以老带新，联动考核”的人力资源政策。这在没有增加任何人员编制、仅仅微增激励的前提下，居然盘活了这摊死水，让业务出现了大幅增长，人效自然也水涨船高。

很多时候，不是不能做，而是不想做。一直不做事，原来会做也不会了；一直在做事，原来不会也会做了。先动起来，别找什么“数据匮乏”的借口了，好不好？